1994年，張勇在簡陽開瞭第一傢海底撈。當時的他，是火鍋界的三不知，分不清毛肚，不會炒火鍋底料。
他的想法很簡單，隻要好好服務讓客人吃得開心，他們就會常來。
有一天，一位下鄉的幹部回到簡陽，來到瞭海底撈吃火鍋。張勇看他皮鞋很臟，便讓身邊的服務員過去幫他擦擦鞋。
這個舉動讓幹部很感動，並成為瞭這裡的常客。
從那以後，免費擦鞋也成為瞭海底撈的常規服務。
為瞭讓全國各地的服務都統一標準，張勇後來特意做瞭一個員工手冊，手冊強調，看到戴眼鏡的客人一定要給眼鏡佈；看到有手機的客人，一定要給手機套；看到客人茶水低於一半，一定要倒水……
如果服務員漏掉一個，就要扣0.5分，這些分數直接與工資掛鉤。
但沒想到的是，客人不想喝水瞭，員工必須要倒；客人不想用手機套，員工悄悄偷過來也要給人傢套上，套不上就是0.5分沒有瞭。
這讓張勇哭笑不得。
後來，他把所有的服務要求都取消瞭，隻考核一個KPI那就是翻臺率。
你這個店位置好，每天必須翻5臺，你這個位置差一點，每天至少翻3臺；隻考核翻臺率的好處很明顯，能夠直接預判到每一天的收入，KPI設置得好，就是穩賺不賠。
但後來，又出問題瞭。
一次，張勇聽到客人吐槽，四川火鍋在北京有多厲害，排隊3小時不說，預定的座位遲到幾分鐘就會失效。
張勇連忙找到店員問這是怎麼回事，原來大傢都在一味地追求翻臺率，遲到就會影響翻臺率。
但這對客人的消費體驗大打折扣。要是我某一天請大客戶去吃海底撈，遲到5分鐘被告知隻能排隊等，你說我得多大的火氣？
後來，張勇在2017年中國綠公司年會中談到，每一個KPI指標背後，都有一個復仇的女神在某個地方等著你。
最後怎麼辦，去他媽的KPI。
到最後，張勇不再設置KPI，而是隻考核顧客滿意度。他安排瞭1800多名神秘顧客，每個季度到每傢店試吃體驗，然後給門店評分。
評分為A的，表示優秀，門店全員會有獎勵，店長還可以申請新開門店。
評級為B的，表示合格，就呆在那兒不動就是瞭。
評級為C的，那就不行瞭，總部會安排教練團隊到門店進行培訓，如果半年之內有所提升，就沒事兒瞭，如果1年之內又出現C，那就要淘汰。
這個評分機制，讓所有門店都神經緊繃。他們不知道神秘顧客哪一天會來，也不知道他們坐在哪一桌。
每一次抬頭一望，感覺每個人都是神秘顧客。這樣一來，所有人都不敢放松，需要認真對待每一個人。
員工的主觀能動性，也在這一刻覺醒。
你看，到最後，海底撈直接強調的其實不再是服務，而是用一種機制調動人的積極性。
人是商業世界最大的不確定性因素，人也是你最確定的商業模式因素，隻有把人管理好，企業的經營也就隨機而動。
海底撈如何管理人？
這背後是一套名為AMO的理論。這是2000年才成型的人力資源模型，大致講的是，企業要想實現一定的業績，就要賦予員工是三個因素：
第一是能力，員工能不能搞定它
第二是動力，員工願不願意去搞它
第三是機會，公司有沒有給員工施展的平臺
我們首先看能力。
海底撈的員工能力，基本靠培訓機制。
他們有一個專門的教練組織，會通過巡店的方式，系統化地對門店進行培訓，包括員工晉升、績效評估、產品開發、工程、財務、人力。
而具體的一線培訓，就又回到瞭師徒制。
每一個新員工進入海底撈門店，門店店長就會成為他的師傅，在師傅培訓一段時間後，員工上崗，在具體的實踐過程中進行落地培養。
師徒制其實是傳統餐飲行業的慣用模式。在重慶有一個小面館，夫妻二人經營，占地不足20平米，但他們一年純賺500萬。
他們的主要商業模式就是收徒弟。從河南河北黑龍江1000多個城市來這傢面館學藝，包吃包住學費2萬。
師傅教什麼呢？怎麼配佐料、怎麼撈面條之外，還有門店選址、桌位安排，人力招聘一條龍。
包教包會，離開師傅就能回老傢自己開一傢面館掙錢。
在海底撈，師傅對徒弟的培養差不多，但更為系統。
一位新員工進入海底撈之後，師傅帶領一段時間會提名內部培訓，培訓考試通過之後就可以輪崗實踐。
在10個崗位輪崗實踐之後，師傅就會推薦他參加海底撈大學的培訓，這個培訓考試通過之後，就能夠成為大堂經理瞭。
大堂經理幹一段時間，就可以參加儲備店長的培訓，隻要考試合格就可以成為儲備店長。
接下來，隻需要自己所在門店季度評分達到Ａ，徒弟就能夠和師傅一起申請開新店，而這個新店的店長就是徒弟。
整個流程看似不復雜，但一般而言都要花4年以上。
通過師徒培養，員工能力有瞭，那就要看他願不願意去做瞭。海底撈又是怎麼提升員工動力的？
弗魯姆期望理論有一個公式，動力=期望值×效價。
每個人的期望值不一樣，有的人心比天高，有的人就像躺傢裡做咸魚。這一個板塊，外界基本無法打動個人，企業需要做的，就是在效價這因素上下功夫。
互聯網公司的效價一般不錯。一般老板都會說，好好幹，今年掙瞭錢，每個人都有年終獎，結果有一個遊戲團隊，被傳出瞭年終獎是10年的工資。
還有公司會說，好好幹，幹得好公司給期權。結果有一個小夥子拿到期權後，28歲財務自由退休瞭。
海底撈的效價沒這麼高，但對比同行也不算低瞭。
首先是工資高於市場，有公寓有保姆。一般人都不敢信，2004年的時候，北京東四環黃金地段的高檔小區裡，其實住著70多個海底撈員工，那是海底撈花重金租下的。
在這些員工公寓裡，有專職保姆服務，煮飯洗衣疊被子，都不需要員工打理。
作為一個來自農村的服務員而言，已經算得上帝王級效價瞭。
另外，海底撈給員工的晉升通道很透明，新員工進入門店的那一刻就知道，不久的將來，他自己可能會成為海底撈的某一位副總裁。
最直接的動力，有一個計件工資。
餐飲行業有明顯峰谷效應，中午晚上最忙的時候，傳菜員可能忙都忙不過來，但出納會計門童可能並不那麼忙。
於是海底撈出瞭計件工資，不是傳菜員也可以在忙著時候傳菜，傳一次多少錢直接打入工資。
這樣一來，門店員工工資增加瞭30%，但數量減少瞭25%。
還有一個效價，很少人想到，海底撈把員工工資分成瞭兩份，一份發給員工，一份寄給父母。需要強調的是，不是直接打父母卡上，而是通過最方式的方式，用郵政匯錢。
每個月，海底撈員工的父母都會被村口廣播裡叫到，讓去郵政拿錢。
這種幸福感，當下許多白領的父母都沒有享受過。
海底撈最具效價的，應該就是師徒制的薪酬體系打造。
作為一個師傅，他的工資可以由兩種方式構成。
第一種很簡單，直接提自己門店的利潤，2.8%。
第二種有些復雜，師傅的工資是自己門店利潤的0.4%+徒弟門店利潤3.1%+徒孫門店利潤1.5%。
想都不用多想，大多數師傅會選擇第二種。如果徒弟越多，徒孫就越多，師傅的工資也就越多瞭。一般而言，海底撈一個店長的年薪在600萬左右。
就算是自己開一傢火鍋店，賺到這一筆錢也不容易。
最後，海底撈殺手鐧一般的效價，那就是張勇畫瞭一張15年後的餅。
2020年4月末，50歲的張勇公佈退休計劃。
同日，海底撈也發佈自願公告，宣佈瞭公司采納領導人才選拔的計劃。
張勇表示，自己將在10-15年內完成退休，期間除施永宏、茍軼群、楊小麗外，海底撈全體員工都有機會參與接班人海選。
當然，這也包括傳菜小哥甚至門童。
每個人都可能是海底撈的接班人，這其中，袁華強是最好的案例。
1999年，袁華強進入海底撈西安一傢門店工作，最現實做傳菜員，然後是門童、會計。到2002年，袁華強就成為瞭簡陽總店的店長。
2004年，袁華強一個人奔赴鄭州，開瞭兩傢店，打開瞭鄭州市場。
當年他又到北京做大區經理，坐鎮海底撈的北京市場。
2007年，袁華強就在望京買瞭一套200平米的房子，2009年更是成為海底撈的董事。
10年時間，從傳菜員到董事，這個故事激勵著每一位海底撈的基層員工。
最後，有瞭能力有瞭動力，海底撈有沒有給到員工施展拳腳的機會？
這主要看賦能。湖畔大學教育長曾鳴博士就曾在一本書中談到，未來的組織最主要的功能不是管理，而是賦能。
海底撈是怎麼賦能的？
海底撈總部隻管理四個關鍵環節：第一是食品安全，第二是采購，通過總部全球1000傢門店的規模去和上遊供應商合作，議價權要大得多；第三是IT，所有門店的ERP以及一些管理系統統一，第四是財務。
而一線門店可以進行所有獨立門店的處置權。一直以來，海底撈的放權賦能都是如此。90年代，海底撈在西安開門店時，店長就在張勇毫不知情的情況下，用門店賺的錢買瞭一輛面包車，那也是海底撈整個公司第一輛車。
總結來看，整個海底撈連鎖隻有4個層級，總部-教練-抱團小組-門店。
抱團小組值得一說，這是將究竟的8-15傢門店組成一個抱團小組，組長一般由門店中的師傅擔任。
這也是餐飲領域的慣用方式。我曾認識一個江湖菜館老板，他16歲到成都拜師學習，出師之後來到回到重慶開店。
整個重慶，這位老板有10多位師兄弟，以及一些師兄弟帶的徒弟，他們也都在這座城市做江湖菜館、火鍋館、美蛙魚頭。
平時，他們發現昆明某一傢參觀的裝潢值得學習，便組隊去看看，他們發現湖南的幹蘑菇質量可以，便各自報出需求量統一去管理。
疫情期間，針對閉店政策，他們還一起想方法，怎麼搞外賣怎麼做活動。
從一定意義上來講，這幾個師兄弟就成瞭抱團小組。
海底撈也是一樣，一個師傅帶著十幾個徒弟抱團，共同應對當地具體的經營問題和政策問題。
這一整套的組織系統的搭建，才支撐起瞭全球1000多傢海底撈門店經營增長。
回到我們討論的服務上。從黃金圈法則來看，服務背後其實是評分ABC的執行機制，而機制背後其實是一套完整的組織系統。
這才是學會海底撈的關鍵。
但也會有人問，現在海底撈的服務還值得學習嗎？生日祝福是大型社死現場，變態服務、過度服務的質疑聲不斷。
這背後其實是消費人群變化的問題。
當下90後00後成為主力消費群體，他們對於服務的要求可能遠不同於父輩。但對待他們的服務和相應的評分機制，目前海底撈幾乎還是和父輩評價一樣。
這樣一來，問題就出現瞭。
但隻要這個組織系統和執行機制還在，表面的服務現象就是靈活的。這段時間，媒體拔出瞭海底撈的神秘顧客招募APP洞見者，通過對更廣人群的招募體驗，門店的服務也將會慢慢轉變。
海底撈需要時間。
到最後，我還有一點對AMO理論的新思考。這是北航武欣博士提出的一個模型，我們發現，在之前半個小時的分析中，我們對於看中瞭制度杠桿，而忽視瞭軟環境。
但軟環境對於員工的意願度影響巨大。
之前張勇在門店看到一個積極性很高的小夥子，擦桌子抹玻璃都走在最前面，大有袁華強當年的幹勁。
但過幾天後，張勇再到這個門店時，小夥子卻離職瞭。
原來門店前臺有個漂亮的小妹妹，每一個小夥子努力工作時，小妹妹都會說，別在我面前表現，我已經有男朋友瞭。
那麼，小夥子的離職是因為這個小妹妹不喜歡他，還是被人誤解呢？
我們無從知曉。唯一知道的是，企業內部的軟環境，讓張勇丟掉瞭一個好員工。
那我們該如何去營造這樣的軟環境？更多是企業文化價值觀的塑造。
每天張勇在門口大喊雙手改變命運，師傅向徒弟灌輸雙手改變命運，徒弟再向徒弟灌輸，價值觀的傳承，師徒制其實是一個很好的方式。
之前曾有一段時間，海底撈有過招聘本科畢業生直接成為大堂經理、成為儲備店長的時候，但很快就算瞭。
這些空降來的門店高管，價值觀不統一，做出服務方式大多是耍小聰明。
好，最後還有兩個小故事。
第一個關於海底撈美甲。在小紅書上，關於海底撈美甲的筆記超過瞭5萬篇，這個數據在整個小紅書美甲筆記中占比1.5%。
如果這能一定程度上代表市場份額，那麼海底撈成立一個美甲品牌，就能夠直接成為行業前三。
但如果一傢美甲品牌悄悄去學會瞭海底撈美甲，他在這個行業的地位又會有怎樣的變化？
第二個是海底撈免單。
之前有一個餐飲老板去海底撈偷師，覺得海底撈員工可以免單確實很大膽。畢竟，在這個環節中飽私囊的可能性很大。
在那之前，這個老板曾讓自己年薪30萬的後廚師傅幫自己搞瞭一次采購，結果就那麼一次，師傅就拿瞭1萬的回扣。
大傢再想下，這到底是人品的問題，還是機制的問題？
